科层制被学者炮轰了许久之后，“流程再造”应运而生。然而，结果却是野心家的一次倒掉。
科层制通过横向专业分工和纵向授权，厘清了每个岗位的角色，看似秩序严谨，实际上却也同时形成了分工之间的部门墙（分工不清）和上下级之间的隔热层（授权不明）。这些顽疾当然会制约企业的效率，理所当然地，管理学者们开始向科层制开炮。
其中，最大的一个野心非“流程再造”莫属，尽管这个野心最终还是屈服于科层制的规则。
为什么流程需要“再造”？
1990年，麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Hammer）在《哈佛商业评论》发表了一篇名为《企业再造：不要自动化，要裁撤（Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate）》。1993年，哈默和CSC指数公司创始人钱皮（J.Champy）联合出版了《企业再造》一书，掀起“再造”高潮。随后，CSC借此趋势跻身为世界一流咨询公司之列。
什么是流程？企业里的一项创造价值（包括显性价值或隐性价值，后者如财务流程）的工作，必然涉及若干前后协作并创造价值的节点。将这些节点串联到一起，明确上下游关系、节点职责和交付标准，这就成为了“流程”。
为什么流程需要“再造”呢？
一方面，流程破不了上下级之间的隔热层。流程里的节点分布在不同层级里，受到纵向的上下级关系的制约，节点之间的连接效率是有问题的。举例来说，某个部门内，如果专业节点签批但领导不签批，流程就一定无法向下走，但领导的作用实际上是对最终结果进行了二次判断，这个动作本身并不产生价值。
另一方面，流程破不了专业分工之间的部门墙。流程里的节点分布在横向的协作关系里，专业极度细分，节点太多导致了效率拖沓。现实中，采用科层制的企业越大，越会形成过细的专业分工，让流程变得越冗长。其实，每个节点里各司其职而又按部就班，信息、物料等在企业内传来传去，还不一定能为用户创造价值，这显然降低了效率。官僚机构常常有这样的场景：一个偌大的房间里有无数个工位，每个工位都有一个专业人员负责在拿到表格后签字，然后再将表格传递到下一个工位，整个流程走下来，一张表格上有无数的签字。
上述问题几乎是所有企业共同的痛点。于是，“流程再造”应运而生：一方面，这种方法把所有节点串联到一起，并为这些节点设置高于上下级关系的“至高权力”，打破了上下级之间的隔热层（其实是去除了上级的权力）；另一方面，这种方法去除了不能为用户创造价值的节点（被哈默和钱皮称为“外围员工”），合并某些极度细分的工作，从而使流程精简化，打破了部门墙。在此基础上，对于流程的考核得以下沉到每个节点，每个节点的处理速度和处理结果都成为考核对象。由此，每个节点为了撇清责任（速度、质量、数量的责任），都会尽快完成任务，再向下游“交割”，把责任推出去，流程就可以快速运转。
可以说，流程再造是藐视科层制专业分工和上下级授权规律的一次大胆尝试。哈默和钱皮甚至认为，企业再造是工业革命以来企业思考中最激进的改变。它告诉经理人如果想继续生存，必须抛弃现在所有关于企业的观念，扬弃老旧的传统，重新绘制组织蓝图。哈默甚至宣称：“我以扭转工业经济的逻辑为使命。”
由于触碰到了欧美企业的痛点，流程再造大受欢迎。财富500强企业中的78%和英国大型企业中的68%，已经执行了某种程度的再造工程；而美国平均每个企业都有3.3个再造工程的项目在执行，欧洲这个数字则达到了3.8个……
“流程桶”造就的新官僚
不少顶级企业家曾经或至今依然是流程再造的坚定支持者。例如任正非认为，流程再造就是要实现“端对端”的交付，即需求从用户端来，组织资源再交付回用户端。
但是，相对企业家的无限热情，员工对于流程再造却表现冷淡。
一个例子就是，员工担心企业以流程再造为由进行裁员。比如1995年5月针对美国80家大企业财务主管的调查表明，有29%的被调查对象实施流程再造是为了降低成本，26%的被调查对象则是因为“上级要求我们这样做”，仅仅有10%的被调查对象认可“这是为了提高质量”。由于流程再造带来的成本削减刺激了股票市场，企业更是对此乐此不疲。员工们甚至普遍存在一种认识，企业采用流程再造，只是打着幌子来降低成本；或者担心接受更加严格的工作监督，比如流程再造意在减少节点，并让每个节点上的工作标准化，按理说应该给用户带来更大程度的满意。但由于节点上的工作标准化并受到严格监督，员工出现了越来越多的“扑克脸”，直接影响到了用户的感知。流程再造因此被认为是破坏了士气。
更激烈反对流程再造的是企业的中层管理人员。原因很简单，中层管理人员“重复审批”的动作被认为毫无价值，所以，流程再造专家们更希望将所有的权力都下沉到流程节点上“扳道岔”的人手上。于是，中层们会反复主张流程再造可能带来的问题，例如流程之间的连接会导致推诿等协调难题。他们认为，与其如此，不如将权力放到一个人手中，让他来协调所有资源。这显然是对科层制的捍卫，但另一方面，我们也不能否认中层管理人员在指挥和协调资源上的作用。
到底要主张中层管理人员的指挥协调能力，还是要主张流程的标准化效用？
这是企业家的选择。但不可否认的一点是，企业在开始规模扩张时，企业家会更相信制度（流程标准），而不是相信“人”（中层管理人员）。于是，他们更愿意花大力气进行流程再造，即使在初期将付出大量成本（建立标准的成本、磨合的成本、IT化改造的成本等）。当中层管理人员发现这个趋势不可逆转时，他们又会找出各种理由，拼命把自己的节点放到流程里。一个简单的流程上出现无数的节点，流程再造就背离了初衷。
由于流程本身的刚性，其变成了一个“桶状”的存在（或者更直观一点应该说成是“管状”），任何外力都无法影响到内部，而内部的流动偏偏还极其缓慢。原因很简单，即使设置了“流程长”负责监督，但各个节点各有各的情况，缺乏横向对比，很难用处理速度和处理结果来考核。而流程的各个节点又是必经之路，所以，节点的效率低下也只能容忍。看似简单的事情，用流程走下来就会无比冗长，于是流程拖沓就成为必然结果。
更严重的问题是逆流程形成的“无限循环”。由于流程上每一个节点都是必经之路，一旦某个节点作出否定审批，流程就必须逆转回上几个节点，直到“做对了”才能往前走，这就在链条上形成了“循环”。本来冗长的流程就变得更加冗长。实在推不动时，必须开若干的协调会，又进一步降低了效率。
流程再造“杀死”创意
流程桶的另一个问题在于缺乏柔性，无法带来创意。
流程之所以产生，是因为要交付的最终结果是固定的，根据结果反推最有效率的资源组织形式，并将其标准化、可复制化、基线化，这就是流程的意义所在。但要交付的最终结果固定是因为用户的需求固定，一旦用户的需求开始变得飘忽不定，流程僵化的毛病就暴露无遗。
一方面，当所有的人都按部就班地走流程，没有任何人愿意改变自己。假设最接近用户的节点（销售或服务）发现了新的用户需求（而不是原来设置流程指向的哪个交付结果），他能够根据这个需求来改变流程链条吗？显然不能。流程节点上的每个人都没有动机去改变，原因在于“太麻烦”。
另一方面，当所有的人都按部就班地走流程，外部的角色根本无法进入。从外部加入新的角色可以带来创意，但流程天然拒绝“多余的角色”进入。
无论是改变节点本身还是加入新的节点，都意味着改变。这就会增加每个节点的成本，就是“麻烦”。说直白点，在流程内每个节点都是唯一的，不太可能被替换掉，而只要服从领导，按部就班完成工作，就能获得薪酬支付。既然这样，流程上的节点又何必为自己“添麻烦”？
要让大家接受这种“麻烦”，只有两个办法：其一是从“顶层设计”上改变流程标准。流程上的节点就有动机为了取悦领导而改变自我。应该清楚的是，设置流程的权限来自于企业的顶层领导，除此之外，任何一个节点想要改变流程几乎是不可能的，他们并不具备这样的协调能力。其二是从“底层规则”上，让流程上每个节点的收益指向“用户价值”而非“流程标准”，他们会为了获得收益而行动一致地改变自我。
前一种方法可能需要一个时时刻刻深入基层、洞察一切的CEO。但在现实中，这根本不可能，说白了，科层制里的CEO本来就是在顶层进行指挥的，他们深入基层只是“少数情况”。后一种方法，则是赋予了流程节点足够的权限，甚至让他们指挥企业，但在科层制里，这种情况又怎么可能发生？
当流程变得比结果重要，每个节点都固步自封而又坚不可摧，“流程链”就变成了“流程棍”，只管埋头执行，不管抬头看路。正如加里·哈默和普拉哈拉德在其1994年的作品《竞争大未来》中讲的：“（流程再造）着眼于企业今天的作业，无法创造未来之需……如果一家公司仅仅关注于结构重组、再造，无视于创造未来市场的话，很快就会发现自己手上拥有的，只是一个利润日益萎缩，属于昨日的企业。”
流程再造无法跨越科层制
迈克尔·哈默和钱皮用流程再造为所有企业勾勒了一个梦境，并扬言要用这种工具打破科层制的传统组织。但在现实中的企业中，很多时候，流程再造并没有改变什么。
流程再造本质上还是以领导为中心，而不是以用户为中心的。领导者以“强权之手”改变企业内的游戏规则，是流程再造的动力所在，也是流程高效的原因所在。一旦走入这种逻辑，就会出现一个有意思的悖论：高层领导不可能直接推动流程再造，所以必须依赖中层，但依赖中层去实现的却是“去中层化”，相当于让他们自己杀死自己。难怪，流程再造会受到抵制。
所以，除非是有一把手亲自上阵，否则流程再造就一定落实不下去，变成了前文所说的另一种官僚。而一把手亲自上阵，是因为他（她）要面对中层和维护这些中层的高层（副总级别），相当于一个人来面对整个公司。更让人失望的是，一旦一把手放手，流程效率就会出现一定程度的“回弹”，即使你用IT系统来固化流程，下面的人也可能在IT系统之外做“体外循环”（抄近路，不走流程）。
也许，只有任正非、张瑞敏这样的企业家才能够以一己之力来对抗整个科层制的官僚势力。
华为是最早实施流程再造的企业，也是最典型的向流程要红利的企业。1998年，华为就从IBM引入了集成产品研发流程（IPD）和集成供应链流程（ISC），随后又引入了集成财务流程（IFS）……任正非敢于在所有人反对时，要求华为“削足适履”；敢于设置铁规，要求每个基层员工可以邮件直接反馈重大情况；敢于不断自我批评，在顺境时依然不断敲打企业，他曾经多次“敲打”华为的各部门。
例如2015年，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随后引起任正非的关注。他说：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始记录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”这一内容还直接由任正非签发、以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。值得一提的是，财务团队是由任正非的女儿孟晚舟分管。
更为典型的，是在刚刚过去的2016年年末，华为某部门组织的“年前座谈会”上，任正非认为发言太虚，怒斥“还过个屁年”。值得一提的是，华为2016年的营收高达5200万元，无论是规模还是增速，都创历史新高。
但即使强如任正非的一把手有了盯死流程的决心，也可能忽略了最关键的东西，就是他们只关注业务流程的再造，对于管理流程的再造无动于衷（也可能因为官僚的力量太过强大），仅仅是开明的“一把手”的自我觉醒来敲打出管理上的开放姿态。钱皮在其续篇《再造管理》中提到，再造总是无法对管理形成冲击。
老板想象着基于用户需求来设计协作形式，于是，流程再造成为了他们的强力武器，但却忘了，促使流程链条上协作的动力是“人”和“财”，即人事权和财务权应该下沉到节点，基于流程节点上的决策权来配置人事权和财务权，每个节点都有资源去创造用户价值，而创造用户价值之后又都有公平收益。但现实情况是，当关于“人”和“财”的规则没有改变，所有人并没有自带动力去创造用户价值，他们依然还是盯着领导的满意，完成流程要求的工作。领导的压力不可能无处不在，流程再造就变成了“来得快，也去得快”。
我们不能否认流程再造的“威力”，对于交付标准确定的业务，流程再造是打造基础的必须，是多数企业必须修炼的内功。可是不得不说，流程再造企图在科层制的沙土上建立大厦——尽管漂亮，但当互联网时代变幻不定的用户需求如风一样吹来时，大厦就可能迅速倒塌。
这并不是哈默和钱皮所言的“破解科层制的钥匙”。
