前几天空空狐事件在投资圈和创业者圈中闹的沸沸扬扬，霸占了很多的朋友圈。投资方指责被投企业CEO乱花钱，而被投资企业负责人则反过来说投资方别有用心。但是无论孰是孰非，一个曾经估值3亿元的公司就这样出现了问题，超过5千万元的实际投资也有打水漂的风险。
很多进入B轮或者C轮的创业家或者投资家都会问这样的问题，明明公司的业绩指标已经很好看了，公司的管理制度也都很完善了，投资者甚至拥有了一票否决和完整的财务监管的权力，为什么企业还是出现各种情况，甚至出现倒闭危机？
一、失败的投后管理是导致创业企业失败的重要原因
绝大多数上市之前的创业公司在市场上都是随风摇摆的弱苗，投资公司若想让被投企业走向B轮、C轮甚至IPO阶段，除了定时的浇水(融资)以外，对公司还需要通过投后管理进行有必要的帮扶，如上下游资源对接、企业战略调整等。大多数的企业在A轮之前，公司战略、组织管理、财务体系甚至商业模型都是不完善的，因此专业的投后管理对于企业既是治病的医生，又是严格的教练，可以帮助开拓被投企业的CEO和高级管理层在奔跑中调整，避免各种企业管理、财务、人力资源、产品和法律风险，让公司少走弯路，缩短完成A轮初期设定的目标，或者让企业朝着更好的目标前进。
比如IDG有一套内部月度推荐的核心人才库提供猎头服务，每个月有超过500次的技术/产品高质量人选匹配到被投企业，同时IDG还有专门负责资源开拓、PR公关、创业指导等部门；真格基金的投后管理则涵盖猎头服务、PR品牌、资本对接、财务法务顾问等。
同时投后管理反过来也是对投资者的投资逻辑的重要检验。投后人员通过长期与被投公司跟进和互动，甚至纠错打磨之后，以实际输出的结果实现对投资逻辑的验证，从而让投资者逐渐形成自己的投资理念，也对企业不同阶段和不同类型创业者的特性有了更加深刻的了解。在这方面，君联资本就曾发起过内部学习企业行动，通过资料搜集、汇报整理、企业家访谈，对所投企业进行分析和评估，然后内部分享，形成知识沉淀。
二、战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰
投后管理中，被投企业正确的战略选择甚至比设定关键财务指标还要重要。勤奋的销售或者大量的金钱可以堆砌起一定的销售数据，但一定有一个受制于企业战略定位的天花板。同一家企业在不同的阶段，战略定位和选择是不同的；而相同阶段、相同行业的企业，其战略定位和选择也是不同的。企业如果希望有所突破，必须重新制定或者调整战略定位。
因此需要企业全体管理层调整心态，在新的高度重装出发。比如TMT企业在A轮阶段，合理的盈利模式和现金流很重要，但发展到了B轮，着力点就要转变成扩展性和效能效率，而当企业发展到D轮，进入IPO模式或者并购模式则成为企业战略的重点，这时投后部门就应该协助企业对接产业内可以形成战略补充的公司或者辅导上市。
一些偏后期的投资家或创业家事实上也充分意识到了适时调整战略的重要性，并积极与公司高层一同制定企业发展战略。但是遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略。自20时机60年代初，商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者以及MBA学院教授的战略工具数量大幅增加，如PEST分析模型，SWOT分析，战略与绩效分析，优势矩阵，战略5P模型，S型曲线，波特五力模型，六西格玛，战略钟模型，蓝海战略等。
没有哪个理论是万能的，但我们可以从熟悉的企业中了解一些规律。IBM在2003年研发出了著名的战略规划方法论BLM（Business Leadership Model），即业务领先模型。该模型用语企业高层战略制定与执行连接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务涉及、关键人物、正式组织、人才、文化、领导力及价值观等多方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中系统思考，务实分析，有效的资源调配及执行。
华为在2009年花费3000万元引入该模型，一直坚持使用至今并且全员推广，每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。最终华为的销售收入从2009年的1491亿元，飙升到2016年的5216亿元。虽然我们不能把华为今天的成功全部归功于该模型，但所有华为人都承认该模型对公司的发展起到了至关重要的作用，帮助他们跨过一个又一个巨大的10亿元台阶。
三、投后管理中战略调整在分析时的考虑重点
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战略意图，按照SMART原则，将企业家的1亿元小目标进行分析和分解，找出业绩与规划的差距并做深入的分析，清晰战略意图的陈述和目标的表达；
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市场洞察，围绕企业所在市场以及自身优势的洞察，熟悉了未来的机遇和企业可能遇到的挑战与风险，理解和解释了当前市场的最新战况及对公司的影响，从技术与服务、客户、竞争对手、人口统计、法律和政治多维度分析；
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产品分析及创新思考，通过对行业的深入分析、探索和实践，定位核心优势，寻找更大的市场空间，避免闭门造车；
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业务设计，利用现有的研发资源和供应链资源，创造可持续的战略控制点和新的能力、新的业务；
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关键节点的任务设定，关键节点是检验战略与执行的轴线，制定了未来5年内的关键事项、研发节点等，并对流程做了相应的改进；
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组织设定，包括现有组织的扁平化设计，未来专家、销售团队的设置和扩建，研究院的搭建与成果转化等相关岗位设定，用于满足对应的市场规模；
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企业文化，公司高层统一思想，制定了高速发展的企业理念、价值观、愿景，从思想上让所有人保持一致，学习华为的拼搏精神，将公司和个人定位为二次创业。
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资本助力，规范财务制度，积极准备下一轮资本的进入，CEO与投资家一起为公司带来更多的上下游资源，以及更强大的研发资源，制定安全可靠的股权和激励措施。
因此创业企业要想突破C轮死魔咒，完成IPO，实现企业价值和投资价值，投后管理至关重要；而在投后管理中，正确的战略选择更是决定了企业能走多远。同一家企业，在不同的发展阶段需要不同的战略规划。而在所有的理论中，每种战略都有自己代表性的思维流，其自身特有的一系列问题都能够引导战略的形成及执行。对于经典型战略规划，问题呈前后相继的流线型，分析、规划和执行保持一致；市场变化过快的适应性战略，则要求领导者反复核查公司是否沿着变化、选择、拓展的方向前进；新型行业的愿景型战略规划，更适合定位细分市场或颠覆现有模式；混乱市场但有没有巨头的行业更适合塑造性战略，通过多方利益联合进行拓展。
