原文来自《经济学人》英文版。刊于4月12日，原文标题：Subscribers Are the New, New Thing in Business。由微信公众号“X理性观察”（ID：x_guancha）翻译。

付费用户，是商业世界里的New Sexy。但企业还会在锁定付费用户时遭遇各式各样新鲜难题。

如今最为推崇的商业思维之一，企业应该从付费用户获得利润，而非免费用户。前者能保证一段时间内的品牌忠诚度和金钱“缴纳度”，但后者则非常容易移情别恋，把钱花在其他品牌上。

许多投资者和管理者绞尽脑汁想弄明白，如何把用户转化成一个又一个付费用户。其背后的收入稳定性太令人垂涎——付费用户承诺某个时间之内的重复购买（月付，季付或年付）。

但付费订阅的商业模型通畅都会遇到三个问题：

• 高忠诚度的付费用户，获客成本极高；

• 高忠诚度的付费用户，只是被“暂时锁定”，而非“永久锁定”，由此带来的收入有时间节点限制；

• 高忠诚度的付费用户可能也同时购买竞争品牌的产品。

我们可以从今年股市新兴的明星公司出发，看看付费订阅商业模式的现状。

首先是Dropbox，3月23日上市于纳斯达克的一家云存储公司，价值130亿美元。它拥有500万注册用户，并希望能将它们转化成“付费用户”，目前已有11万人升级到superior服务级别； Spotify，4月3日上市的音乐流媒体公司，拥有1.59亿用户。其商业估值为270亿美元，来自7100万付费“去广告”用户。取一个平均值，每个付费用户的销售额比免费用户多出13倍，毛利则能高出27倍之多。

付费订阅用户的商业模式，其吸引力显然易见。企业能够就此更好地预测未来，并与付费用户建立更深的关系。

一些老牌公司早就发现如何让客户从一次性采购转为多次复购。吉利让客户“加入”（通过购买便宜的剃须刀），向他们收取“月租费”（购买替代刀片）。劳斯莱斯，通用电气和惠普很少会在一次性交易中出售客机的发动机，而是借助复杂的服务合同设定“按小时供电”的单位费用，再乘以极长的服务时间——与航空公司的合同工大部分长达数十年。

付费订阅模式正在成为新商业趋势。早先人们需要通过购买才能实现的目标，如今托技术发展的福，只需要租赁服务即可实现。比如，用户无需购买软件，就可以使用线上云服务。数据挖掘意味着被互相绑定的公司和付费消费者之间能建立更深的持续关系，彼此从中获得的见解更有价值——Netflix声称，非常了解观众想要的节目。在Facebook听证会后，大部分互联网企业极有可能从“以广告为核心的数字业务模式”转向“注重保护隐私的付费订阅模式”。

订阅付费模式同样使投资者和债权人更感安慰。付费用户被视作值得企业投资的持久性资产。那些依赖于一次性交易的企业将受限于进入门槛低，可能会更容易受到各式各样的冲击，如uber。毫无疑问，订阅付费模式仍将持续被追捧。值得注意的是，该模式本身的缺陷。

第一，获得新付费用户的成本是高的。

企业要么通过产品促销行为，要么准备好大量营销投入。我们来看六家已有订阅付费用户的公司：亚马逊Prime（在此定义为亚马逊，不包括AWS，其托管业务），Blue Apron，Dropbox，Hulu，Netflix和Spotify。下一步，计算他们去年自由现金流的总量，以及它们必须赚取的10%资本回报金额。总体而言，总缺口有140亿美元之多，如果不包含亚马逊，这个数字就降到40亿美元。

大部分费用都被用于吸引和留住用户所作出的补贴行为。最终，这些公司可能不得不加价以提高利润，或者提供更多服务选项以期用户增加购买金额或者频次。这些公司都在使用统计模型，试图寻找“付费用户持续付费”的奥妙所在。事实上，“模型们”也只是在玩“我猜我猜我猜猜猜”。

第二，其实付费用户也没那么忠诚。

往往就在付费周期结束的时候，有些用户就投入竞争对手的怀抱。Netflix每个月会流失不到1%的付费用户，而Spotify的数字更令人担忧些——5%。对于外卖送餐服务公司，付费用户的每月流失能到致命的10%比例。恶性循环就此开始，因为竞争加剧或成本的上升，这些公司不得不提高付费价格，由此又会出现更多的客户流失。

最后是基本没有排他性。

消费者可以同时购买竞争对手们的付费服务。仅在美国，企业忠诚俱乐部就有40亿会员，因为人们注册了许多不同航空公司和酒店的会员。 数字订阅领域也可能出现会员饱和情况。美国的1.18亿家庭中，有超过2亿付费用户正在订阅多流量媒体，电子商务和其他基于网络的服务。预计在2027年，付费用户的数量将上涨到3.5亿。

报纸的数字化订阅，汽车导航的付费服务，基于网络的家庭安全付费服务等领域的创业公司将越来越多，美国整体都在为付费用户模式欢呼雀跃，兴奋不已。我只担心，怕是没有足够的美国人来满足这些企业的业务扩张野心。